Umgang mit Fehlern
Wer lebt, macht Fehler. Das lässt sich nicht vermeiden. Die große Frage ist nur, wie gehen wir empathisch und gleichzeitig lösungsorientiert mit eigenen und fremden Fehlern um? Das schauen wir uns in diesem Kapitel direkt genauer an.
Intention ≠ Wirkung
Im Alltag beurteilen wir uns selbst meist nach unserer Intention (Absicht); andere hingegen nach ihrer Wirkung. Doch eine gute Absicht entschuldigt keine destruktive Auswirkung. Wer sich ausschließlich auf „So war das nicht gemeint“ beruft, übersieht häufig die emotionale Realität des Gegenübers.
Verantwortung in der Kommunikation bedeutet, nicht nur für das, was wir sagen, sondern auch für das, was beim anderen ankommt, Verantwortung zu übernehmen. Empathische Führung erkennt an, dass das Gegenüber ein Recht auf seine eigene Erfahrung hat, unabhängig von unserer Absicht.
Der nächste Schritt: Verantwortung übernehmen.
Nicht (nur) das, was du sagen wolltest, zählt, sondern das, was tatsächlich ankommt. Wenn dein Gegenüber emotional reagiert oder sich zurückzieht, ist es wenig hilfreich, dies auf eine „schwierige Kindheit“ oder einen schlechten Tag zu schieben. Vielleicht hat deine Kommunikation, bewusst oder unbewusst, mehr ausgelöst, als dir klar war.
Denk daran: Wirkungsvolle Führung beginnt mit Selbsterkenntnis und Selbstverantwortung. Du kannst die Reaktion anderer Menschen nicht vollständig kontrollieren und ihre Geschichte, ihre Prägungen oder ihre aktuellen Belastungen vielleicht nicht einmal ganz nachvollziehen. Und ja, vielleicht hat dein Gegenüber eine schwierige Kindheit erlebt oder ist heute besonders empfindsam. Aber das ist kein Grund, die Verantwortung für die Gesprächsdynamik abzugeben.
Du hast nicht nur die Position, sondern auch die Möglichkeit, bewusster zu kommunizieren: klarer, achtsamer, respektvoller. Du kannst lernen, mit Widerständen umzugehen, Trigger zu erkennen, deine Sprache zu schärfen und bewusst Signale zu senden, die Sicherheit und Vertrauen fördern.
Erkenntnis für deinen Führungsalltag:
Es geht nicht darum, „schuld“ zu sein, sondern darum, wirksam zu sein. Und das beginnt bei dir.
Glaube nicht alles, was du denkst!
Vielleicht liegt der Fehler tatsächlich bei dir, auch wenn du es anders in Erinnerung hast. Behalte daher stets im Hinterkopf, dass auch du dich irren könntest.
Das, was wir meinen, verstanden, gesehen, gehört oder selbst übermittelt zu haben, und das, was tatsächlich gemeint oder passiert ist, oder wie andere dich wahrnehmen, deckt sich selten. Studien zeigen, dass Menschen weltweit im Schnitt alle 90 Sekunden ein Gespräch „reparieren“, weil Verständigungsprobleme so häufig sind.
Die 50-50-Regel: Vertraue darauf, dass (grob) in etwa 50 % aller Fälle die Wahrheit ein Stück außerhalb deiner subjektiven Sicht liegt. Auch deine Wahrnehmung ist geprägt von deinem Selbstbild, deiner Erziehung und deinen Vorerfahrungen. Sichere dich mit Gesprächsbausteinen ab: „Ich habe verstanden, dass …“, „Darf ich noch einmal zusammenfassen …?“, „Nehme ich es richtig wahr, dass …?“
Fehler und Strafe
Im Leistungssport und in der Motivationspsychologie unterscheidet man zwei Kategorien von Lernmotiven: das Hoffen auf Erfolg und die Vermeidung von Misserfolg. Aus der Forschung weiß man, dass Sportler*innen der ersten Kategorie typischerweise einen Leistungsvorteil gegenüber jenen der zweiten Gruppe haben. Oder, platt gesagt: Angst lähmt.
Wenn wir erleben, dass Fehler mit drakonischen Strafen geahndet werden, etwa körperlicher Züchtigung, Anschreien, Niedermachen oder Lächerlichmachen, aber auch mit scheinbar weniger gravierenden Reaktionen wie wiederholtem Thematisieren des Fehlers, ironischen Bemerkungen, öffentlichem Ansprechen vor Team oder Familie oder mit Ignoranz sowie Aufmerksamkeits- beziehungsweise Liebesentzug in Beziehungen, kann das dazu führen, dass unser Nervensystem dichtmacht oder eine „Überlebensstrategie“ für den Fehlerernstfall aktiviert. Das kann Leugnen, Herausreden, aggressive oder emotionale Reaktionen, starkes Stresserleben, Angst oder eine Schockstarre sein. Manche Menschen verfallen in übermäßige Entschuldigungsrituale oder Aktionismus, um „wiedergutzumachen“, und sorgen sich stark, abgewertet zu werden.
Wie kann man nun ein Umfeld oder eine Situation schaffen, in der genau das nicht passiert? Häufig geht mit der Situation, sich für einen Fehler verantworten zu müssen, ein Gefühl von Kontrollverlust einher. Wir wissen nicht genau, welche Folgen es haben wird, was mit uns geschieht oder wie die Reaktionen ausfallen. Die Situation erscheint entweder unberechenbar, oder wir wissen vielleicht ganz genau, was passieren wird, und haben Angst davor.
Der erste Schritt ist – so platt es klingt – das Verhalten bzw. den Fehler von der Person zu trennen. Die Handlung war ein Fehler, aber das macht die Person nicht automatisch zu einem schlechten Menschen. Das heißt nicht, dass sie keine Verantwortung für den Fehler trägt. Aber es ist ein Unterschied, ob etwas mit „Du bist …!“ formuliert wird oder mit „Deine Handlung X/Y war …“.
Der zweite Schritt ist deshalb: Welche Regeln braucht es, damit wir in unserem Team, unserer Familie oder Partnerschaft berechenbar, strukturiert und sicher auf Fehler reagieren können? Wie kann ich meinem Team vermitteln, dass Fehler ein Teil des Lernens sind? Am besten, indem ich mit gutem Beispiel vorangehe. Im Kapitel „Psychologische Sicherheit“ vertiefen wir dieses Thema noch einmal.
Dein Fehler, meine Entschuldigung?
Als Führungskraft wirst du immer wieder Situationen erleben, in denen nicht du dich falsch verhältst, sondern Mitarbeitende. Unabhängig davon, ob es sich um Vorfälle mit Kund*innen, anderen Mitarbeitenden oder Hotelpersonal handelt, bleibt der Grundsatz bestehen:
Dein Team, deine Verantwortung.
Wichtig dabei ist, beide Extreme zu vermeiden. Den Kopf einzuziehen und zu ignorieren, ist genauso wenig eine Lösung wie impulsiver Aktionismus („Wir schmeißen ihn oder sie raus, hier wird er oder sie keinen Fuß mehr auf den Boden bekommen“). Du kannst zunächst nichts für das Verhalten anderer, aber du trägst Verantwortung dafür, wie im Anschluss damit umgegangen wird. Hier sind Diplomatie, Empathie und Fingerspitzengefühl gefragt, vor allem jedoch Verantwortungsübernahme.
Sätze wie „Das klärt ihr unter euch“, „Was kann ich dafür, wenn mein Mitarbeitender sich beim Brötchenholen danebenbenimmt?“ oder der Klassiker „Ich war ja nicht dabei, man weiß gar nicht, ob das wirklich passiert ist“ gehören nicht in den Wortschatz einer Führungskraft.
In dem Augenblick, in dem du die Führungsverantwortung für ein Team übernimmst, haftest du auch für dessen Verhalten im Rahmen der beruflichen Tätigkeit. Die Werte und Grundregeln, die vermutlich an irgendeiner Wand eures Unternehmens stehen, gelten überall: im Außendienst, auf dem Flur oder im Teammeeting. Du repräsentierst dein Unternehmen und seine Werte. Zeigt ein Mitarbeitender also ein potenzielles Fehlverhalten, ist es zunächst nebensächlich, ob dieses Verhalten eindeutig nachweisbar ist. Entscheidend ist, zeitnah Verantwortung zu übernehmen. Wie kannst du also vorgehen, wenn Dritte betroffen sind?
1. Proaktiv sein: Auf die betroffene Person zugehen und konkret benennen, dass das im Raum stehende Verhalten in keiner Weise mit euren Grundwerten vereinbar ist.
2. Distanzieren: Sich im Namen des Unternehmens und als Führungskraft von dieser Art des Verhaltens (NICHT von der beschuldigten Person, sofern noch nicht zweifelsfrei nachgewiesen ist, dass die Vorwürfe gerechtfertigt sind) deutlich distanzieren.
3. Gefühle anerkennen: „Es tut mir aufrichtig leid, dass Sie so etwas bei uns erleben mussten.”
4. Aktiv Verantwortung übernehmen: „Ich werde mich persönlich dafür einsetzen, dass dieser Sachverhalt umgehend weiterverfolgt wird.”
5. Deeskalieren: „Gibt es etwas, das ich gerade für Sie tun kann?” „Soll ich Sie persönlich nochmal informieren, wie das Thema intern bei uns gelöst wurde?”
Eine kleine Reflexionsaufgabe
Wenn Menschen an ihrem Selbstwert zweifeln, vertreten sie oft die Ansicht, dass man in bestimmten Rollen (etwa als Elternteil oder Führungskraft ) keine Fehler zeigen dürfe, weil man perfekt sein und alles können müsse. Das ist eine gefährliche Einstellung: Sie ignoriert die Realität, denn niemand ist fehlerfrei. Außerdem schmälert sie das Vertrauen des Teams, wenn ständig versucht wird, Fehler zu vertuschen, und sie nimmt die Chance auf Wachstum. Personen, die sich selbst für fehlerfrei halten und sich entsprechend präsentieren, können sich nicht weiterentwickeln; sie treten auf der Stelle.
Um das zu verhindern, hilft es, die Anforderungen und Grenzen der Führungsrolle bewusst zu definieren und realistische Erwartungen an sich selbst zu richten. Die folgenden Reflexionsfragen können dir dabei helfen, ein besseres Verhältnis zu deinen eigenen Fehlern zu bekommen.
- Stehst du offen zu deinen eigenen Fehlern und kommunizierst du sie auch an dein Team?
- Wann und in welcher Situation hast du das letzte Mal ganz konkret einen Fehler vor anderen eingestanden?
- Welche Erkenntnisse ziehst du aus deinen Fehlern?
- Welche Schritte leitest du konkret ab, um sie beim nächsten Mal zu vermeiden?
- Hat dein Team eher Angst vor Misserfolg oder ist es auf Erfolg eingestellt, wobei Erfolg auch bedeutet, Fehler als Chance zu begreifen, Prozesse zu optimieren und stetig besser zu werden?
- Wie blickst du persönlich auf deine Fehler?
Umgang mit (eigenen) Fehlern
Reflexion: Wie erinnerst du das Thema Fehler in deinem bisherigen Leben? Welche Erfahrungen hast du in folgenden Bereichen damit gemacht? (falls ein Bereich nicht auf dich zutrifft, überspringe ihn). Schreibe dir kurze Stichpunkte dazu selbst auf.
- Schulzeit
- Eltern/Erziehung
- Freundschaften
- Beziehung(en)
- Ehrenamt/Verein
- Sport
- Beruf
- Rolle als Führungskraft
Misserfolge und Erfolge
Wenn wir über Fehler sprechen, dann gehören folgende Frage ebenfalls zum Thema:
- Wann habe ich das Gefühl, ich bin an etwas gescheitert oder habe falsche Entscheidungen getroffen?
- Wie definiere ich für mich denn eigentlich Führungserfolg?
Im Folgenden hörst du wieder ein paar kurze Impulse deiner Mentor*innen zu beiden Fragen. Schau dir die Impulse an und frage dich im Anschluss, wie du persönlich auf das Thema blickst!
